Planejamento Estratégico: como fazer na sua software house

O planejamento estratégico na TecnoSpeed foi essencial para mantermos nosso ritmo de crescimento. Acompanhe o post e saiba como fazer e aplicá-lo!


Ter um planejamento estratégico na TecnoSpeed foi essencial para manter um ritmo de crescimento de 40% ao ano, mesmo em meio à recessão econômica.

Se não tivéssemos buscado essa organização e conhecimento para orquestrar um planejamento de forma estratégica, os resultados com certeza não viriam e teríamos nos perdido no meio do caminho.

Curioso para entender mais a fundo sobre esse tal de planejamento estratégico? Ou melhor ainda: quer saber como aplicá-lo na sua software house? Então, vamos lá!

O que é planejamento estratégico?

Você provavelmente já ouviu falar no termo estratégia. Lembra do Capitão Nascimento? “O conceito de estratégia, em grego strategía, em latim estrategia, em inglês strategy, em alemão strategie…” e por aí vai.

Pois então, o conceito de estratégia surgiu na guerra, quando  os generais precisavam entender como dispor suas tropas, como analisar o ambiente, quais recursos teriam disponíveis, e o modo como iriam atacar.

Alguns anos mais tarde, a Administração se apropriou deste termo e diversas teorias surgiram sobre o tema. Mas afinal, o que seria o planejamento estratégico?

O planejamento estratégico é o processo de consolidar todos os aspectos ponderados, considerados e selecionados como meios para atingir objetivos futuros da empresa e obter vantagem competitiva (leia-se: lucro). Ele facilita a alocação de recursos e o alinhamento quanto aos resultados esperados pela sua software house.

Observação: aqui trabalharemos com uma base teórica e prática que funcionou (e continua funcionando) na TecnoSpeed, e que é a mais utilizada no mercado. Contudo, existem milhares de teorias sobre planejamento estratégico por aí, e nada impede que você as utilize caso lhe convenha.

Pré-planejamento: a macroestratégia

Antes de começar a fazer o seu planejamento estratégico, é importante saber quais são as bases que irão fundamentar este processo.

Falamos que os elementos da missão, visão e valores são pertencentes à macroestratégia porque é ela quem fundamenta a sua estratégia, sendo o seu nível mais alto.

Uma dica para o fracasso é começar sem ter ela definida de forma clara. Portanto…

Defina os três pilares: missão, visão e valores

Muito se fala em missão, visão e valores. Mas será que elas são apenas frases bonitas penduradas na parede da empresa? Para alguns, talvez. Mas aqui nós levamos essas 3 frases muito a sério, e esperamos que você também! Então, vamos lá:

Missão

A missão traduz o que você faz, o nível de valor que você entrega para o cliente. Por exemplo, a nossa é “reduzir o esforço do desenvolvedor de software”.

E para que serve? Bom, a missão orienta a construção de novos produtos e serviços, nos ajuda a não perder o foco. Portanto, quando estamos desenvolvemos um novo produto/serviço, é primordial pensar se ele nos ajudará a cumprir a nossa missão.

Por exemplo, no nosso caso: faria sentido desenvolver um novo produto que não vai ajudar o desenvolvedor de software, ou que aumentará a complexidade de seus trabalhos?

Não! Mas quem disse isso? Não foram os donos, não foram os sócios, foi a MISSÃO! E é para isso que ela serve – para nos ajudar a dizer NÃO.

Visão

A visão é a linha de horizonte da software house, isto é, aonde você quer chegar como empresa. Por isso, é necessário que ela seja muito clara, simples, mensurável, temporal e principalmente, possível.

Quando falamos de visão, é importante se atentar especialmente à temporalidade, ou seja, ela precisa ter um período de tempo definido. Por que? Porque sempre que atingida, ela irá mudar! É ela quem te guia ao crescimento constante.

No nosso caso, como o mercado de tecnologia avança muito rápido, é interessante ter uma visão para aproximadamente 5 anos.

E para que ela serve? Tendo uma visão clara, você conseguirá definir os passos que precisa dar, em cada planejamento, para atingi-la.

Usualmente, ela serve para orientar o planejamento anual.

Valores

Os valores são os princípios que a organização vai utilizar para executar a sua missão e atingir a sua visão.

Eles são importantes tanto no meio interno, para divulgar aos colaboradores, como no meio externo, para a comunidade e clientes.

Opa… Mas para os clientes? Sim! Para os clientes.

Principalmente devido à mudança de comportamento dos consumidores nestes últimos anos. Em outras palavras, eles necessitam de uma conexão com a marca, se preocupam com sua reputação e verificam se tudo está alinhado com seus próprios valores.

E aqui, existem algumas dicas para defini-los..

Primeiro: não caia na armadilha de colocar todos os valores possíveis no pacote da empresa. Se colocamos uma gama muito grande, eles se perderão e vão parar de fazer sentido.

Um exemplo de valor intrínseco para algumas organizações, e que precisa ser extrínseco para outras: o valor da ética.

A maioria das empresas não coloca a ética em seus valores, mas por que? Isso significa que ela não é ética? Claro que não! Neste caso, a ética é intrínseca à empresa.

Mas e se pensarmos num escritório de advocacia? Talvez colocar o valor da ética seja importante para eles – os orientaria a não pegar um caso em que não achem o réu inocente, por exemplo.

O importante é analisar o seu mercado e entender o que é importante para o seu cliente e que você executa, e assim, expressar este valor.

Além disso, os valores precisam ser poucos, porque estarão dentro da cultura organizacional. Ou seja, deverão ser entendidos e vividos pelos colaboradores da sua Software House.

Também precisam ser claros e acompanhados de um texto explicativo para não gerar ambiguidade: uma software house com valor de inovação, por exemplo, pode se referir à inovação apenas no mercado, ou inovação em processos, produtos, serviços, dentro da organização, fora da organização, etc. Por isso, explique o seu valor!

E, por fim, eles precisam ter coerência entre si. Suponhamos que você tenha o valor “inovação” e “erro zero”. Como incentivar os colaboradores a inovarem se a cultura não tolera erros?

Cultura organizacional

A cultura organizacional tem o poder de facilitar ou dificultar a implementação das estratégias, ou quaisquer mudanças na empresa. Quando falamos de cultura organizacional, temos alguns elementos:

  • Estrutura organizacional: formal (organograma e funções)  ou informal (criadas pelos próprios colaboradores, pessoas que formam influência sobre grupos). Entendendo a estrutura organizacional, é possível colocar as pessoas certas nos lugares certos. Fazendo isso, a replicação de conhecimentos é facilitada, as pessoas ganham mais autonomia e até mais produtividade.
  • Elementos escritos: além de escritos, eles precisam ser vividos dentro da organização. Por exemplo: uma empresa que registra ter uma cultura de inovação precisa garantir que existam programas e oportunidades para que os colaboradores façam inovações, dêem ideias, entre outros.

Neste contexto, a cultura organizacional precisa ser coerente com o que é falado, e também com o que o “papel aceitou”. Nas seguintes situações, por exemplo, a cultura não está alinhada:

  • Uma empresa diz ter transparência de gestão, mas esconde números.
  • Diz ter uma cultura de comunicação aberta, mas todos ficam escondidos em uma sala.

Se estes casos ocorrerem na sua software house, as pessoas não vão confiar que o que é falado ou escrito realmente acontece na organização, e sempre que uma ação for tomada, gerará graus de desconfiança entre os funcionários.

Outro ponto importante a ser destacado é que a cultura evolui junto com a organização. Isso quer dizer que, se sua software house tem de 3 a 5 funcionários, não é preciso se preocupar demasiadamente com burocracias para bugs, por exemplo, pois o processo é controlado dentro daquele ambiente.

A medida que a empresa cresce, os bugs têm muito mais impacto, e a empresa precisa se preocupar mais com o problema, pensar em certificações de qualidade e etc.

Sendo assim, apesar da cultura de confiança, a software house precisa evoluir e ter processos mais firmes, e passar isso para os funcionários. Se eles entenderem o motivo das mudanças, a cultura evoluirá, e não haverá quebra de confiança.

Diretrizes

As diretrizes funcionam como guias para a organização e são complementares à macroestratégia. Dentro da TecnoSpeed, nós as dividimos em três categorias: diretrizes de governança, orçamentárias e culturais.

Para nós, é uma classificação que funciona e ajuda as áreas de gestão na tomada de decisão. Alguns exemplos são:

  • DIRETRIZ CULTURAL: “Erre, mas erre depressa.”

Todas as políticas e projetos da TecnoSpeed precisam ser coerentes com essa diretriz.

Seria incoerente, por exemplo, trabalhar com certificações ou metodologias que prezem o erro zero. Essa diretriz também ajuda os colaboradores a entender que o erro faz parte do processo, mas que é necessário perseguir o acerto.

  • DIRETRIZ DE GOVERNANÇA: “Manter a estrutura enxuta.”

As diretrizes de governança são pautadas em regras que não podem ser interpostas.

Neste caso, não seria permitido usar uma estratégia de inchar o quadro de funcionários da empresa por um período para depois diminuí-lo.

  • DIRETRIZ ORÇAMENTÁRIA: “O peso da folha não pode ser maior que 30%.”

Estas diretrizes dizem respeito aos aspectos financeiros aprendidos ao longo do tempo, e é necessário se utilizar de indicadores para medi-los.

Estes são apenas alguns exemplos de diretrizes, mas é importante que você entenda a sua software house e o tipo de informação que faz sentido para ela. Assim como a missão e visão, elas servem para priorizar e orientar os projetos.

Ativos tangíveis

Os ativos tangíveis são aqueles que conseguimos medir, como: o capital humano, os equipamentos, a infraestrutura local e entre outros. E por que é importante saber quais são os seus ativos tangíveis? Porque eles são limitantes da estratégia.

Por exemplo: se você tem 3 colaboradores no suporte, atendendo uma média de 10 clientes por dia, é coerente ter uma estratégia para 2020 de aumentar a sua carteira de clientes de 300 para 10.000? Será que o seu suporte conseguirá atender toda a demanda? Será necessário contratar mais pessoas?

Tendo ciência dos seus ativos tangíveis, é possível saber se será possível implementar as ações que você tem em mente, e caso não seja, planejar o cenário da sua software house de forma coerente.

Ativos intangíveis

Os ativos intangíveis são aqueles que não tem valor mensurável.

Se apresentam principalmente como marcas, patentes, diferenciais competitivos em termos de conhecimento, gestão da informação e etc. São itens que podem ser utilizados inclusive como força da empresa, como você verá mais à frente.

Um exemplo: suponhamos que uma software house tenha 99% de satisfação de clientes, algo muito difícil no mercado. Considera-se então, que este é um diferencial competitivo da empresa.

De que forma ela pode aproveitar este ativo intangível? No marketing, para entrada em novos mercados, reconhecimento, enfim, em tudo que gere competitividade para ela.

Alinhamento dos níveis de gestão

Até agora, nós falamos da importância de ter uma cultura alinhada, uma comunicação clara e assertiva para a implementação das estratégias. Mas será que todas as pessoas entendem a mesma linguagem e precisam da mesma informação?

A resposta é: não!

Cada nível da organização entende as coisas de um jeito e precisa de informações adequadas para a tomada de decisão.

Os níveis de gestão são divididos em: estratégico, tático e operacional. Essa é a famosa pirâmide da administração. A comunicação correta em torno dos três níveis garante o alinhamento e que todas as camadas estejam em busca dos mesmos objetivos.

Nível estratégico

É composto por poucas pessoas, que são responsáveis por traduzir as expectativas de resultados dos sócios em alternativas estratégicas. Estão sempre pensando no futuro da organização.

Como o nível estratégico requer uma visão sistêmica, as pessoas que compõem essa camada são pessoas que já tem vivência na área de gestão, e que possuem conhecimento amplo de todos os aspectos da software house.

Este nível trabalha com indicadores de impacto. Ou seja, ele não está preocupado com a execução ou de que forma os objetivos serão atingidos, mas sim com os resultados.

As pessoas desse nível também são responsáveis por replicar as estratégias para a média liderança (nível tático).

Nível tático

Formado pelos gerentes e coordenadores. É uma das camadas mais importantes da empresa, pois é ela a responsável pela replicação das estratégias para o nível operacional.

Se o líder tático não entende as expectativas que lhe foram passadas pela camada estratégica, na hora de comunicá-las para o nível operacional haverá muito ruído.

E aí é que acontecem os problemas com tarefas importantes que não são executadas, ou a execução de tarefas desnecessárias.

Sendo assim, esta camada exige muito cuidado. Precisa de alinhamento constante e muitos treinamentos, para que assim conheça a linguagem estratégica, e também a operacional.

Está preocupada com o desempenho e, por isso, é ela quem desenha os planos de ação.

Nível operacional

É a camada onde usualmente está a maioria dos colaboradores. Nela, é possível encontrar diversos perfis e níveis técnicos e, por possuir uma diversidade tão grande, necessita de maiores cuidados, principalmente na comunicação.

O líder da camada tática precisa entender muito bem o perfil da camada operacional e repassar as informações que serão relevantes para ela, inclusive com indicadores muito próximos da realidade dos colaboradores.

Mas se engana quem pensa que esta camada não deve estar a par da estratégia. É imprescindível que o nível operacional conheça os objetivos e indicadores estratégicos, desde que a linguagem ao repassar tais informações seja adequada.

Agora que você já tem as bases preparadas, vamos ao passo a passo do planejamento estratégico?

Passo 1: análise de ambiente

Algumas empresas nos dizem que não fazem o planejamento estratégico porque as coisas mudam muito rápido. Mas… a única certeza que temos é que as mudanças acontecerão! Então, por que não estar preparado para isso?

Sendo assim, o primeiro passo é analisar o seu ambiente. Esta etapa consiste no processo de identificar oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas internas.

Essa análise é extremamente importante para a construção do planejamento estratégico, pois uma vez que analisamos nossos ambientes, é possível reagir de forma mais ágil ao mercado.

A seguir, apontaremos algumas ferramentas para realizar as análises de ambiente.

PEST

A PEST ou PESTEL é uma ferramenta que ajuda a ter foco, entender o que de fato tem impacto na análise do ambiente externo. PEST é a junção das primeiras letras dos fatores: políticos, econômicos, sociais e tecnológicos.

 

pest

Fonte: Soul Business

Explicaremos aqui a versão resumida da ferramenta, que para o ramo de tecnologia já se adequa, mas você pode encontrar facilmente outras explicações incluindo os fatores ambientais (environment) e Legais, na PESTEL. Acompanhe:

  • Político: estes fatores determinam o quanto o governo pode influenciar na economia ou na indústria. Por exemplo, um governo pode impor uma nova taxa ou imposto onde toda uma estrutura de receitas da empresa pode mudar. Como normas regulamentares e mudança de governo.
  • Econômico: fatores determinantes para a organização, uma vez que a economia pode impactar diretamente nela e trazer efeitos de longo prazo. Por exemplo, um crescimento na inflação de uma economia pode afetar os preços de seus produtos e serviços. Em adição a isso, também afetaria o poder de compra do consumidor e mudaria os modelos de fornecimento e demanda da economia. Outros exemplos são: taxa de inflação, taxas de interesse, impostos do exterior, padrões de crescimento da economia e investimento estrangeiro.
  • Social: estes fatores incluem o ambiente social do mercado, e medem as tendências culturais, demográficas, análise populacional e etc.
  • Tecnológico: pertencem às inovações tecnológicas que podem afetar as operações da software house e deixar o mercado favorável ou desfavorável. Se refere às automações, pesquisa e desenvolvimento, e à quantidade de conhecimento tecnológico que um mercado possui.

Depois de listar todos estes fatores, você pode passá-los para a matriz SWOT (técnica explicada mais abaixo), configurando-os como ameaça ou oportunidade, dependendo da análise de seus concorrentes e da análise do ambiente interno.

5 forças de Porter

Outra ferramenta para análise de ambiente é a das 5 forças de Michael Porter. Ela foi desenvolvida em 1970 e é um verdadeiro clássico, sendo bastante útil para analisar a concorrência entre empresas. As 5 análises são: 

5 forças de porter

Fonte: Multiconsultoria

    • Ameaça de novos entrantes (ou ameaça de entrada de novos concorrentes): aqui você pode considerar empresas que potencialmente ameaçam começar operações em breve no setor. Os novos entrantes são motivados a ingressar em um setor se eles observam que as empresas desse setor têm lucros superiores. A entrada de novas organizações depende de barreiras de entrada, ou seja, atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada. Quanto maior este custo, mais altas são as barreiras. Veja mais sobre elas a seguir:
  • Barreiras de entrada:
        • Economias de escala: o novo entrante precisa entrar com uma uma carteira de clientes “ótima” para ter a lucratividade necessária/desejada?
        • Diferenciação do produto: existem vantagens de diferenciação de produto já amadurecidas pelas empresas concorrentes do novo entrante? Será muito custoso para ele superar essas vantagens?
  • Vantagens de custos independentes da escala:
        • Tecnologia proprietária: as empresas estabelecidas possuem uma tecnologia (secreta ou patenteada) que torna os seus custos menores que o dos entrantes potenciais? Os entrantes podem ter altos custos para desenvolver suas próprias tecnologias ou copiá-las dos concorrentes?
        • Know-how gerencial/curva de aprendizagem: as empresas estabelecidas dominam conhecimentos, competências e informações que levam anos para ser desenvolvidos, e que entrantes potenciais não dispõem?
        • Acesso favorável a matérias-primas: empresas estabelecidas têm acesso de baixo custo à matéria-prima, que não é desfrutado por entrantes potenciais? (O custo de obter um acesso semelhante pode atuar como uma barreira à entrada).
      • Regulamentações governamentais para entrada: existem políticas governamentais que aumentam o custo de entrada no referido setor?

Na medida em que o custo de superar essas barreiras aumenta, o lucro potencial de entrada é reduzido. Dessa forma, a entrada não ocorrerá, mesmo que as empresas estabelecidas estejam auferindo lucros positivos.

    • Ameaça de fornecedores (ou poder de negociação/barganha de fornecedores): são as empresas fornecedoras de matérias-primas, mão de obra e outros bens essenciais que podem afetar  o desempenho da empresa, na medida em que podem aumentar o preço ou reduzir a qualidade de seus suprimentos. Exemplo: se você usa a AWS, o pagamento é feito em dólares e assim, existe a possibilidade de alta variação deste custo. Se a Amazon parar de funcionar, sua empresa continua de pé?

      Para você pensar:

      • Quantos fornecedores você tem? (Podem ser os principais/mais importantes ou uma média de fornecedores). Onde eles estão localizados?
  • Atributos de fornecedores que indicam ou que podem levar a altos níveis de ameaça, pois podem deixar a empresa sem opções e sem poder de barganha:
      • Poucos fornecedores no setor;
      • Produtos exclusivos ou altamente diferenciados oferecidos pelos fornecedores;
      • Quando não existem substitutos para os produtos e serviços oferecidos por eles;
      • Quando os fornecedores ameaçam a integração vertical para frente, o que os transformaria em concorrentes da empresa (depende das barreiras à entrada);
      • Quando a empresa não é um cliente importante para eles.
    • Ameaça de compradores (ou poder de negociação/barganha de clientes): aqui estão aqueles que adquirem os produtos ou serviços de uma empresa e que podem agir para reduzir o seu lucro. Para pensar:
      • Quem são os compradores da empresa (nicho de mercado)? Onde estão localizados?
  • Atributos que indicam altos níveis de ameaças de compradores, que deixa a empresa sem opções e sem poder de barganha:
      • Poucos compradores;
      • Produtos indiferenciados e padronizados vendidos a eles;
      • Quando produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um comprador, o que o estimula a busca por alternativas mais baratas;
      • Quando os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos, o que os deixam muito sensíveis a preços menores;
      • Quando eles ameaçam integração vertical para trás, o que os transformaria em concorrentes da empresa (depende de barreiras à entrada).
  • Ameaça de produtos substitutos: quando o produto concorrente atende as mesmas necessidades do cliente (ainda que de maneira diferente), tomando o lugar dos produtos/serviços da empresa, pergunte-se:
    • Existem produtos substitutos que podem reduzir os lucros da empresa ou reduzir a fatia de mercado dos produtos estabelecidos?
    • Esses substitutos são claramente superiores?
    • Ameaça de concorrentes (ou rivalidade entre os concorrentes): aqui você pode considerar os concorrentes diretos da empresa que já são estabelecidos no setor em que ela atua. Indica a intensidade da competição entre seus concorrentes diretos, sendo que os tópicos abaixo  ajudam a avaliar esta ameaça:
      • Quem e quantos são os concorrentes da empresa (que vendem para o mesmos segmentos de mercados que você)?
  • Atributos de um setor que podem gerar altos níveis de rivalidade são:
        • Grande número de empresas concorrentes;
        • Crescimento lento do setor – demanda mais estável, o que força as empresas a conquistar uma maior fatia de mercado;
        • Falta de diferenciação do produto – que as força a competir apenas na base de preço;
        • Busca de economia de escala – que pode gerar oferta maior que demanda.
  • Tipos de ações tomadas pelas empresas em setores com altos níveis de rivalidade:
      • Cortes constantes de preços;
      • Lançamento constante de novos produtos;
      • Campanhas de publicidade acirradas;
      • Ações competitivas rápidas.

SWOT

A SWOT ou FOFA é uma técnica de planejamento estratégico usada para ajudar a organização a identificar suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à competitividade do mercado ou de um projeto.

swot

Fonte: Rock Content

Ambiente interno: forças e fraquezas

  • Forças: são tudo aquilo que a empresa tem de diferencial competitivo e que pode utilizar. As forças facilitam a implementação das estratégias.
  • Fraquezas: são tudo aquilo que entendemos que não está muito bem na empresa. Não significa que todas as fraquezas precisem ser eliminadas: nós podemos aceitar sua sobrevivência desde que uma ameaça não esteja atrelada à fraqueza.

Ambiente externo: oportunidades e ameaças

  • Oportunidades: são as movimentações que acontecem no mercado e que podem potencializar as estratégias da software house. Exemplo: editais de inovação e fomento.
  • Ameaças: são movimentações no mercado que prejudicam ou desaceleram a software house. Ter consciência delas possibilita a criação de orçamentos diferenciados, a mitigação dos impactos caso eles aconteçam, ou ações de contingência.

Após analisar tanto o ambiente interno quanto o externo, é de extrema importância que seja feito o cruzamento das informações, pois é ele quem vai decidir o que será trabalhado.

Por exemplo, se existe uma força que pode ser aproveitada com uma oportunidade, essa oportunidade ganha relevância – pois poderá ser aproveitada com menos esforço e menos custo, com muito mais facilidade.

Da mesma forma que, se uma ameaça está atrelada à uma fraqueza da organização, ela precisará ser urgentemente trabalhada.

Pode acontecer também de uma oportunidade ser aproveitada primeiro pelo seu concorrente, e então se tornar uma ameaça. Por estes motivos, é importante que a SWOT seja bem analisada.

Hoje a sua marca é uma força ou uma fraqueza?

As ferramentas SWOT, PEST (ou PESTEL) e 5 forças de Porter não são as únicas disponíveis no mercado para análise de ambiente, mas são as mais utilizadas.

Para identificar outros aspectos na análise de ambiente, você também pode utilizar questionários, entrevistas, e claro: a colaboração das pessoas da sua software house, pois são elas que vivenciam o dia a dia da organização. Também é necessário considerar qual o escopo, o cenário de referência da sua análise.

Como você irá observar, as oportunidades e ameaças são mutáveis. O que as define é o modo como a software house irá encará-las enquanto empresa. Mas não se engane: tudo o que não for priorizado para ações no próximo ano ou período, precisa ficar no backlog. Não perca de vista, mas também não gaste energia nisso.

Uma última ressalva é que a força da marca é também quem ajuda a vender (ou não). Ao final das análises, você será capaz de entender o que ela representa.

Um primeiro exemplo da força das marcas é a Apple: as pessoas acreditam que a marca é boa e por isso compram seus produtos. Até pouco tempo, ela dominava o mercado. Somente depois de muito esforço, a Xiaomi se tornou conhecida e conseguiu se posicionar como marca de produtos de qualidade e baixo custo.

E a sua marca? Hoje é uma força ou uma fraqueza?

Passo 2: análise de mercado – concorrentes e cliente

Agora nós iremos falar um pouco mais de um dos aspectos da análise externa, que é a análise de mercado.

Mas antes, sobre a análise de concorrentes: de que forma seus concorrentes estão entregando o produto/serviço? Qual o nível de qualidade? Quais os recursos e diferenciais deles?

Quando você pensou nas 5 forças de Porter, já conseguiu ter um vislumbre da sua competitividade. Aqui, iremos explorar as duas formas existentes para você começar a identificar se sua organização está realmente tendo vantagem competitiva com relação aos concorrentes.

A primeira forma, mais rápida e profissional, é contratar uma empresa específica que faz o levantamento das informações dos seus concorrentes – como preço, produtos, recursos, forma de venda, entre outros. Neste caso, a empresa terceirizada se passa por um possível comprador e faz todo o processo de compra para levantar informações.

A segunda opção é que você mesmo faça este processo, passando-se por um potencial cliente do concorrente.

Além de conhecer os concorrentes, é preciso saber o comportamento do seu cliente. Para qual problema dele você está propondo soluções? Qual seu padrão de consumo ? O que esse cliente prioriza?

Conhecer os aspectos da concorrência e dos seus clientes é fundamental, pois todas as empresas tem recursos finitos, e não podem se propor a fazer tudo o que gostariam.

Sendo assim, é preciso entender o que é importante para o cliente, ou o que o concorrente oferece ou deixa de oferecer, e assim priorizar as ações do seu planejamento estratégico.

Passo 3: benchmarking

O benchmarking consiste no processo de comparação para entender se o resultado da sua software house está sendo bom ou não em relação ao resto do mercado.

Ele é essencial para o planejamento estratégico, especificamente para a definição das metas, uma vez que determina se elas são realmente competitivas com o resto do mercado.

Por exemplo, se você estabelece uma métrica de retrabalho em 15%, isso é bom ou é ruim? É muito ou pouco? Não teremos como saber até que se estabeleça e se entenda o ponto referencial desta métrica.

No vídeo abaixo você pode compreender um pouco mais sobre este processo e  como ele pode ajudar a sua software house.

Passo 4: ferramentas e softwares para planejamento estratégico

Muitas empresas nos procuram também para perguntar sobre as ferramentas e softwares que utilizamos para fazer o planejamento estratégico.

Entendemos que um dos pontos de maior dificuldade das software houses (e das empresas em geral) é acompanhar e cobrar o que está sendo feito em relação a ele.

Hoje, já não utilizamos de softwares para o controle do PE. Nós testamos vários, mas voltamos para o Google Sheets, até pela facilidade de personalização e simplicidade.

Por isso, o primeiro ponto dentro deste tema é que: independente da sua ferramenta ou software, a chave é estabelecer um planejamento estratégico que seja muito simples de ser entendido e acompanhado.

Não se prenda ao fato de não ter um software ou ferramenta para acompanhá-lo, achando que é isso que vai fazer a diferença.

Pelo contrário, o software é só um detalhe, uma evolução, mas não é estritamente necessário para o sucesso do seu planejamento.

Ferramentas de planejamento estratégico

OKRs

Na TecnoSpeed nós utilizamos os OKRs, uma metodologia bastante difundida e popular, usada também pela gigante Google.

Em resumo, os OKRs priorizam a simplicidade para facilitar a comunicação e colaboração na empresa. Sua estrutura consiste na definição de objetivos e resultados-chave.

Um único objetivo precisa ser aspirador, qualitativo, compreensível e simples para conversar com todas as pessoas da organização, e ter uma série de medições (resultados-chave).

No vídeo abaixo, você pode entender um pouco mais sobre esta ferramenta:

Balanced ScoreCard

O Balanced ScoreCard orienta a estratégia pensando em 4 vertentes: perspectiva financeira, de mercado/cliente, de processos internos e de aprendizado.

  • Perspectiva financeira: para que a software house seja bem-sucedida financeiramente, como deve aparecer para seus acionistas?
  • Perspectiva de clientes: para atingir a visão da software house, como deve aparecer para seus clientes?
  • Perspectiva de processos internos: e para satisfazer os acionistas e clientes da software house, em quais processos de negócio ela deve ser excelente?
  • Perspectiva de aprendizado e crescimento: para atingir a visão da software house, como ela deve sustentar sua capacidade de mudar e melhorar?

Em geral, o Balanced ScoreCard consiste em um sistema de planejamento estratégico e gestão que as empresas usam para comunicar o que querem alcançar, alinhar o dia a dia do trabalho com a estratégia, priorizar projetos, produtos e serviços, assim como medir e monitorar o progresso das metas estratégicas.

O sistema conecta os pontos entre a macroestratégia (missão, visão e valores), as áreas estratégicas (resultados e objetivos) e os elementos mais operacionais como objetivos, métricas e metas.

Sete camadas

Esta ferramenta é um pouco menos conhecida, e consiste em sete camadas a serem revisadas para a construção do planejamento estratégico:

  • Posicionamento da marca;
  • Território e promessa da marca;
  • Garantia da promessa da marca;
  • Estratégia descrita em uma só frase: qual a chave para ganhar dinheiro no próximo ano?
  • Fator-X: qual é a sua vantagem oculta?
  • Lucro por X: o impulsionador do lucro;
  • BHAG: objetivo grande, cabeludo e audacioso.

Ao responder todas as perguntas, você entende um pouco mais do seu cenário e obtém o planejamento estratégico de sete camadas.

One Page Strategy

A One Page Strategy também é menos conhecida, mas seu objetivo é colocar todo o planejamento estratégico em uma página.

É bastante utilizada por startups, uma vez que promete agilidade e facilidade.

Para a ferramenta, tudo que é importante para a empresa precisa caber em uma página, pois se é simples e sintético, será mais fácil de comunicar a estratégia entre a liderança e os colaboradores.

Híbridos

Como observamos, não existe uma ferramenta perfeita. O ponto chave é como você a utiliza.

Por isso, se você compreender todas as ferramentas que citamos anteriormente, será capaz de combinar todos estes sistemas para construir o planejamento estratégico que faz sentido para a sua software house.

Por exemplo, é possível utilizar os OKRs fazendo as perguntas das sete camadas; as perspectivas do BSC combinadas com os OKRs, e assim por diante.

Entendendo a sua necessidade, a combinação destas metodologias será muito mais fácil.

Softwares disponíveis

Aqui na TecnoSpeed nós já testamos vários softwares. Contudo, hoje utilizamos o Google Sheets (sim, a planilha do Google!), pois o que interessa é ter a informação e acompanhar as entregas.

É claro que o Google Sheets não tem nenhuma função específica para o planejamento estratégico, mas optamos por ele justamente pela liberdade de adaptação das informações e da estrutura.

Além dele, vou deixar aqui outros softwares disponíveis para o desenvolvimento de um planejamento estratégico:

  • Perdoo – Software específico para OKRs
  • Coblue – Também específico para OKRs
  • Monday – Não é específico para nenhuma metodologia, sendo apenas um gerenciador de atividades como o Trello.

Lembrando que, o software não é fator determinante para o acompanhamento da sua estratégia: é um mero coadjuvante!

Passo 6: definir indicadores

Você já deve ter ouvido a frase “o que não é medido, não é gerenciado!”. E é por isso que precisamos dos indicadores.

Eles são usados tanto para medir processos quanto resultados. Existem vários tipos de indicadores, mas falaremos a seguir dos principais: os KPIs, OPIs e os indicadores de impacto e saúde.

Quando falamos de planejamento estratégico, é essencial ter indicadores, pois só assim você saberá se o PE da sua software house está evoluindo ou não.

Key Performance Indicators (KPIs)

São os indicadores-chave de performance, normalmente compostos por vários indicadores.

Os KPIs podem ser de produtividade, qualidade, capacidade ou estratégicos. Fazendo a escolha certa, você terá uma visão geral da sua software house.

Um indicador de produtividade para software house, por exemplo, poderia ser o ponto por função, ou as horas por programador.

Já os indicadores de qualidade, por sua vez, estão ligados ao número de falhas e bugs no software.

Em relação aos indicadores de capacidade, seriam a medição do quanto a equipe consegue entregar. Quem utiliza SCRUM, pode lembrar da quantidade de histórias por colaborador, entregas e entre outros.

Já os KPIs estratégicos são ainda mais macro, medindo o que está acontecendo com uma série de indicadores.

Indicadores de impacto e de saúde

Falando de indicadores de impacto, poderíamos citar o número de cancelamentos em relação ao faturamento.

Cancelamento e faturamento são dois indicadores independentes, mas se queremos entender qual é o impacto dos cancelamentos no faturamento, criamos um terceiro indicador para medir este impacto. Normalmente essas são as relações entre indicadores.

Os indicadores de saúde, por sua vez, podem ser de diversas áreas, como por exemplo o  EBITDA – que diz um pouco sobre como está a saúde financeira da sua software house.

Eles devem ser acompanhados independente do planejamento estratégico.

Métricas SaaS

No vídeo abaixo, você pode conferir um pouco mais sobre as métricas das software houses e baixar um e-book que as explicam em mais detalhes, além de uma planilha com o Dashboard destas métricas.


Passo 7: definir metas

Sem os indicadores, não é possível estabelecer as metas. Principalmente quando falamos de Metas SMART, que são baseadas em indicadores.

As metas SMART são também uma técnica de memorização para construir metas de forma a se considerar os seguintes atributos:

  • S: Específico
  • M: Mensurável
  • A: Atingível
  • R: Relevante
  • T: Temporal

Um exemplo de meta SMART seria “aumentar o lucro operacional em 10% até dezembro de 2019”.

Ela é específica? Sim, vai medir o lucro operacional. É mensurável? Também, pois o lucro operacional é um indicador que pode ser medido. Atingível? Sim, pois nessa situação hipotética o aumento de 10% foi definido com base em estudos anteriores. Relevante? Com certeza, pois o lucro operacional diz muito sobre a saúde da empresa. E temporal? Também, até “dezembro de 2019”.

Tipos de meta

Distinguimos as metas em dois grandes grupos: as de valor e as de milestone.

  • Metas de valor: são mensuráveis, usam indicadores e medem resultados. Ex.: 20% no aumento de vendas.
  • Metas de milestone: para nós que trabalhamos com desenvolvimento, as metas de milestone são os “marcos”. Elas acabam refletindo a baixa maturidade da organização, pois geralmente são metas de “sim” ou “não”, em que não é possível mensurar seus impactos. Ex.: A entrega ou não de um projeto.

Passo 8: acompanhar a execução

Fazer o planejamento estratégico é fundamental, mas acompanhá-lo é tão importante quanto.

Isso porque ele não é algo escrito na pedra, precisa ser revisitado e estar sempre em movimento – PRECISA SER VIVO!

Mas, atenção: não é a meta que se move. Se ela foi estabelecida baseada em benchmarking, com aval dos gestores e envolvidos, não a mude, a menos que aconteça algo muito extremo.

Portanto, pense apenas em alternativas do que pode ser executado para que ela seja atingida, mas não a mova.

Cadências

As cadências são a periodicidade da construção do planejamento e acompanhamento.

A mais comum (quando falamos em planejamento estratégico) é a anual, condicionada à visão e um pouco mais curta que ela. No setor de tecnologia/desenvolvimento, é difícil planejar o ano todo, e é por isso que coletamos informações externas, para ter mais segurança.

Sendo assim, você pode fazer planos anuais ou bianuais e depois quebrar em ciclos menores, sejam semestrais, quadrimestrais ou trimestrais. Não chegamos no nível bimestral, pois a nível estratégico, em apenas dois meses raramente é possível colocar em prática e já coletar os resultados, uma vez que o impacto não é imediato.

Na TecnoSpeed nós fazemos o planejamento anual atrelado à uma visão de 5 anos, e o quebramos em quadrimestres, que são os passinhos em direção ao planejamento anual.

Se no período de quatro meses não estamos atingindo os resultados a que nos propomos, já mudamos a estratégia antes de acabar o ano. Agora, se só descobrimos que as coisas não estão indo bem faltando apenas um mês para acabar este período, já não há mais tempo.

Alinhamento com os colaboradores

O acompanhamento garante que seja possível saber o nível de entendimento dos colaboradores e gestores em relação à estratégia. Uma pesquisa mostra que 70% dos planejamentos estratégicos dão errado porque, quem está executando, não entendeu de fato o que deveria ser feito.

Por isso, a comunicação com os colaboradores é essencial.

Neste post, você pode conferir como fazemos este alinhamento aqui na TecnoSpeed.

Uma última dica

Nossos recursos de software house são escassos. Contudo, o orçamento não deve ser um fator limitante das estratégias que foram construídas.

Por isso, faça este levantamento de recursos antes da construção do planejamento estratégico (aqui, este levantamento está descrito na seção de “Ativos tangíveis”), para que assim seja possível selecionar as melhores estratégias e também colocá-las em prática tendo em vista o orçamento definido.

Conclusões

Deu pra perceber que o planejamento estratégico é uma tarefa cheia de detalhes e extremamente importante, não é mesmo?

Nós também achamos que sim!

Veja algumas das vantagens dele para a TecnoSpeed:

  • Conseguimos manter um ritmo de crescimento de 40% ao ano, mesmo com retração no mercado.
  • Conquistamos diversos prêmios relacionados à gestão, como o CMMI Service Level 3, Great Place to Work e fomos acelerados pela Scale-Up Endeavor.
  • Temos consciência de onde estamos e para onde queremos ir, medindo, analisando e adaptando cada passo dessa caminhada.

Foi por conta desse planejamento estratégico que, sem dúvida, a TecnoSpeed chegou onde chegou.

Com ele, você começa a pensar de forma organizada e sobre como conduzir ações em múltiplos setores, como coordenar tudo isso e como estabelecer objetivos e alcançá-los.

Além disso, você é capaz de medir a evolução desse planejamento e das ações, verificar se tudo está realmente andando dentro do esperado.

E você, já fez o planejamento estratégico da sua empresa? Confira abaixo um kit de ferramentas para te ajudar nessa missão: 

Analista de negócios no setor de inovação da TecnoSpeed e produtora de conteúdo nas horas vagas :)